商場競爭是非常現實的，不會管你準備好了還是還沒準備好，日前與一位曾在鴻海董辦室共事的資深顧問餐敘，這位老前輩分享了一樁當時轟動國際的併購案過程，最後總結一句話：「郭台銘先生是一位標準的生意人。」
的確，如果不是如此看重利益，就不會有今天橫跨亞洲、美洲、歐洲，營收高達四兆元企業集團，話說回來了，經營企業哪個老闆不看重利益呢？那為什麼能夠成功將事業從無到有、經營到具備相當規模的企業家非常稀少？
關鍵往往不在於是不是標準的生意人（生意人也沒有固定標準），而是在很多事務上的看法與一般人有你想像不到的差異。
舉個例子吧，我們大家都很熟悉的cost down，也就是策略大師麥可．波特先生所提出三大策略中的「成本領導策略」，亞洲企業都習慣於殺價競爭，而且還理直氣壯的說這完全符合麥可．波特的策略手段，但為什麼殺價殺到最後，除了血流成河之外，根本沒有幾家企業能活得下來？
原來，「成本領導策略」的目的是為了搶佔市佔率，而不是一時一地的訂單之爭，也就是說，如果殺價能獲得市場上的絕對市佔率，那就用力的殺下去。
問題來了，市佔率是怎樣的概念？任何產業，如果市佔率沒有26%以上，就還不足去影響這個市場，就算採取低價、殺價來競爭，都是白白犧牲自己的利潤，而那些舉足輕重的競爭對手根本不在乎，可以好整以暇的等客戶回頭，為什麼呢？因為市佔率26%以下代表的是小規模的生產，沒有經濟規模就沒有較低的成本，就算你想殺價搶訂單，有多少空間能殺？再者，由於不具備相對經濟規模優勢，等於產能有限，無法滿足整個市場的大部份需求，客戶還是得找其他供應來源。
反觀那些具有26%以上市佔率的競爭對手，因為具備相對的經濟規模優勢，等你產能已經用盡的時候，他們還是可以不動如山的要求維持原價，賺取豐厚的利潤，更有本錢去開發下一代更具競爭力的商品。
實務上，有沒有發現，那些具有規模市佔率的廠商仍然會玩「降價」的遊戲，不是殺價喔，是降價，這個動作的目的叫做「清洗」，想想看，當這些大廠一旦開始「降價」，客戶會怎麼想？客戶一定會回頭去問那些小廠：「你們打算降多少？」
這下好了，原本價格就已經偏低的小廠只好硬著頭皮再下殺，小廠又不止一家，於是造成連鎖反應，你殺我也殺，忍痛殺到只剩1~2%毛利都還停不下來，最後總有廠商會不支倒地，黯然退出市場，這個過程中，大廠只不過稍微「降價」一下，就將一部份小廠清洗出去了。
難怪麥可．波特先生會嘲笑亞洲沒有企業懂策略，看到上面的說明，有沒有開始冒冷汗呢？
原來，我們很多中小企業都是在自掘墳墓而不自知，台灣今天薪資的普遍偏低，其實也是受到這個惡性循環的影響（當然也不是全部的原因啦）。
如果市佔率已經有26%以上，降價或殺價的目的又是為了搶佔多少市佔率呢？
Good Question！這就是策略思維的下一步，當一家企業的市佔率已經達到26%的門檻時，這是最危險的分水嶺，維持26%只會造成惡性競爭，因為競爭的關係，幾個26%以上的大廠（如果沒有一家獨大）誰也無法有效殲滅對方，但又不得不面對市場降價的壓力，整體的市場價格會持續向下，有點像是溫水煮青蛙。
所以，下一個市佔率的門檻是41%，為什麼是41%？當一家企業的某項產品市佔率達到41%，如果沒有其它獨大的競爭對手時，這家企業基本已經具備市場的定價權，可以左右市場的遊戲規則，所以，當我們越過26%的市佔率之後，如果想要採用「成本領導策略」，就必須以低價來換取41%的市佔率為目標，不是胡亂降價。
市佔率是不是越高越好？好像是這樣，但總不能市場全吃吧？是的，當一個市場的某家公司市佔率高達九成，這個市場就會很不健康，客戶會找尋其它出路，所以郭台銘先生曾告訴各事業單位，市佔率達到70%就夠了，把其它競爭對手都擠到這30%的空間，大家都有飯吃，但都得看70%市佔率的企業臉色，這才是最佳狀態。
原來如此，「成本領導策略」必須與市佔率的目標結合，反而不是小企業的最佳策略，如果沒有這個基本認知，一昧殺價爭取短期、有限數量的訂單，最後只是讓整個市場進入惡性競爭，弄得大家都狼狽不堪，這也是台灣企業目前的困境之一。
如果「成本領導策略」不是中小企業的最佳策略，那麼對中小企業而言，應該採取什麼策略呢？我們先回到麥可．波特先生的三大策略來看，很顯然地，中小企業手中資源有限，如果不採取低價競爭策略，那就只能集中資源去爭取最有限客戶的認同，所以比較趨近於「聚焦的策略」。
鎖定某個客戶族群的特別需求，但因為有這個需求的客戶群體不大，無法吸引市佔率較高的企業，反而讓中小企業有機會獲得較佳的利潤與生存空間。
三大策略中的「差異化策略」呢？無論是從通路的差異化、產品的差異化、需求的差異化上來看，都需要投入或多或少的資源，所以不一定適合中小企業去發展，不過，隨著網際網路的發達、上網速度加快、移動智慧裝置普及，所謂通路已經不再僅限於實體店面、賣場，而是透過線上的銷售管道，中小企業已經可以運用通路的差異化來進行大規模的行銷活動，尤其在網路的世界，宣傳不是單靠砸錢就能奏效，反而是來自「認同」，這對所有大中小型企業都是一視同仁，甚至，相反的，當企業規模越小，反而容易引起廣大網民的同情與包容。
還有一個比較容易被大家忽略的是，「差異化策略」的目的不是吸引有限的客戶群，而是牢牢抓緊所有客戶，什麼概念？通常，當企業市佔率大到一個程度之後，為了有效固守既有的客戶群，會透過差異化來滿足這些客戶的需求，因此提高了客戶轉換供應商的成本。
所以，很多時候，我們看到大企業推出某些細分的差異化產品，除了因為大企業本身比較有資源去開發這些細分產品之外，更重要的是透過這樣的產品（或服務）來固化手中掌握的客戶，有沒有發現，這類細分產品的價格通常很高，但客戶的接受度也很高，舉例，蘋果手機、電腦、平板，或是Dyson的吸塵器。
不過，要特別提出一點，這三大策略其實都是針對「品牌」的概念而來的，並不完全適用我們最熟悉的「代工」模式，這也是做「代工」的先天困境，產品做得再好，都只是別人的品牌，缺乏整體市場的接觸與經營，當訂單過度集中在某幾個品牌手中時，對代工廠而言，上面講的三大策略通通失靈。
好，由於高達99%的企業都是中小企業，我們就來談談非常有名的「弱者策略」，蘭徹斯特法則（Lanchester's Law），近年在商戰兵法裡，東方首推《孫子兵法》，歐洲則以《蘭徹斯特法則（Lanchester’s Law）》最具代表。
本名弗瑞德里克．蘭徹斯特（Frederick William Lanchester；1868～1948）是英國籍的航空工程師，設計出世界上第一部用石油發動的汽車。
第一次世界大戰爆發後，他開始對空戰產生興趣（註：一次大戰是首次有飛機參與的戰爭）。
他努力探究兵力和損害量之間是否存在某種關聯，統計了歷年來陸、海、空軍戰鬥時敵我的毀損量，並分析各種戰役的人員、武器、裝備、糧食等有形資源，和士氣、技能、訓練、補給、情報等無形資源，評估最後的勝負結果，歸納出了兩個方程式，之後被統稱為《蘭徹斯特法則》。
《蘭徹斯特第一法則》的公式就是「戰力＝效率X兵力」，換成現代商戰的角度就是「競爭力＝使用資源的效率X投入使用的資源」，這裏的資源可以是資金、人數、設備數量、銷售渠道覆蓋率、市佔率、廣告投放... 等，第一法則適用於實力較弱的一方，由於手中資源有限，所以要採取三種策略：
1. 一對一單挑策略：在競爭者較少的市場求勝
2. 局部作戰策略：在狹小的市場區隔中獲勝
3. 肉搏戰策略：少打廣告，直接訴諸面對面的細膩溝通
《蘭徹斯特第二法則》的公式就是「戰力＝效率X兵力的平方」，換成現代商戰的角度就是「競爭力＝使用資源的效率X投入使用的資源的平方」，第二法則適用於實力較強大的一方，由於手中資源相對較豐厚，所以要善用這個優勢，讓資源發揮「平方」的效果，也包含三種策略：
1. 機率戰略：以量取勝
2. 廣域戰略：專挑大市場，擴大市場打擊面
3. 遠距戰略：大打廣告，鋪天蓋地行銷
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2018/6/22 顧及然 院長．圓山大飯店
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